Biegły i firmy. Teoria a praktyka

352
views

Katarzyna Kucharczyk

Wciąż panuje mit, że radzie nadzorczej wystarczy poświęcić niewiele czasu, benefitem jest łatwe wynagrodzenie, a ryzyk nie ma żadnych. Nic bardziej mylnego.

Na linii audytor–zarząd współpraca jest związana z przekazywaniem rewidentowi zestawień, dokumentów i danych związanych z badaniem sprawozdania finansowego.

– Operacyjna współpraca z zarządem w większości wypadków wygląda dobrze, a nawet gdy czasami bywają trudności, biegli rewidenci nauczyli się nimi zarządzać. Inaczej sytuacja ma się w zakresie współpracy na linii biegły rewident–rada nadzorcza – mówi Piotr Rybicki, biegły rewident, zawodowy członek rad nadzorczych i członek zespołu eksperckiego do spraw zwiększenia efektywności rad nadzorczych Komisji do spraw Reformy Nadzoru Właścicielskiego przy Ministerstwie Aktywów Państwowych.

Zmiany w prawie

Na biegłym rewidencie Krajowe Standardy Badania niejako wymuszają komunikację z radą nadzorczą, podczas gdy analogicznych regulacji dla rad nadzorczych nie ma. Warto jednak odnotować, że na horyzoncie jest nowelizacja, która powinna zwiększyć efektywność rad nadzorczych. Wprowadza ona m.in. obowiązek zaproszenia biegłego rewidenta na posiedzenie rady nadzorczej, którego przedmiotem będzie ocena sprawozdań. Znowelizowane zapisy Kodeksu Spółek Handlowych opublikowano 12 kwietnia 2022 r. Wejdą w życie 13 października 2022 r.

– Nie będzie to oznaczało nadal równości w zakresie komunikacji biegłego rewidenta z radami nadzorczymi, ale niewątpliwie ułatwi ten proces – ocenia Rybicki. Jego zdaniem na współpracę z radami nadzorczymi z perspektywy biegłego rewidenta trzeba spojrzeć co najmniej na trzy sposoby. Pierwszy – to wypełnienie wszystkich obowiązków wymaganych Krajowymi Standardami Badania. Po drugie członkowie rad nadzorczych mogą posiadać wiedzę operacyjną związaną z badaniem istotną dla biegłego rewidenta. Dlatego przeprowadzenie audytu bez jakiejkolwiek interakcji z radą nadzorczą mija się z celem. Trzecia kwestia to odpowiednie komunikowanie przez władze firm aktualnego statusu badania.

Przedstawiciele rad nadzorczych deklarują chęć współpracy z audytorami, ale praktyka pokazuje, że niekiedy na deklaracjach się kończy.

– Niestety, wiele rad nadzorczych nie chce żadnych kontaktów z biegłym rewidentem, gdyż nie widzą w tym żadnej wartości dla siebie, ale też często obawiając się, że nie będą odpowiednim partnerem merytorycznym dla biegłego rewidenta – mówi Rybicki, podkreślając, że na barkach biegłych rewidentów spoczywa również edukacja rad nadzorczych. Mogą być dla menedżerów wsparciem i wytłumaczyć im kluczowe aspekty badania.

Duża odpowiedzialność

Zespołem rady nadzorczej odpowiadającym za nadzór nad sprawozdawczością finansową spółki jest komitet audytu. Ciąży na nim coraz więcej zadań – podkreśla Fundacja Polski Instytut Dyrektorów, która przygotowała przewodnik zawierający wskazówki i pokazujący przykładowe rozwiązania dotyczące komitetów audytu. Mija już niemal pięć lat od czasu, gdy w jednostkach zainteresowania publicznego stały się one obowiązkowe.

– A jeśli spojrzymy na wcześniejsze regulacje, to już od 2010 roku wiele jednostek zdecydowało się na ich powołanie. Dzisiejsza, a zatem w 2022 roku, ocena współpracy biegły rewident–komitety audytu jest pozytywna – twierdzi Rybicki. Jego zdaniem wartość z takiej współpracy widzą na pewno biegli rewidenci i  członkowie komitetów audytu.

– Ale czy widzą wartość spółki i rynek kapitałowy? Tutaj mam ogromne wątpliwości – mówi Rybicki. Wskazuje na trzy wyzwania. Pierwszym jest odbiurokratyzowanie funkcjonowania komitetów audytu. Obecnie na równi – a czasami i wyżej – komitety audytu stawiają udokumentowanie swojej pracy, z perspektywy potencjalnej kontroli. Po drugie potrzebują większej ochrony i bezpieczeństwa swojej pracy zarówno wewnętrznej korporacyjnej, jak i z poziomu Komisji Nadzoru Finansowego.

– Członkowie komitetów audytu chcą jak najlepiej wykonywać swoją pracę, ale potrzebują istotnego wsparcia, czy to ze strony pozostałych członków rady nadzorczej, czy większościowego akcjonariusza. A obecnie chyba jest wyobrażenie, że nieprawidłowości to przede wszystkim wina komitetu audytu czy, szerzej, rady nadzorczej – mówi Rybicki. Jako trzecią kwestię wskazuje edukację. W jego ocenie brakuje wyraźnego sygnału ze strony Komisji Nadzoru Finansowego, jak praca rady nadzorczej i komitetu audytu ma wyglądać.

– Samo stwierdzenie, że osoby pełniące funkcje członka rady nadzorczej „nie dochowały należytej staranności związanej z nadzorem i kontrolą”, to zdecydowanie za mało. Dlatego apeluję o jasny komunikat – podsumowuje Rybicki.

Choć postrzeganie rad nadzorczych i ich obowiązków się zmienia, to nadal pokutuje błędne przekonanie, że radzie nadzorczej wystarczy poświęcić kilka godzin miesięcznie, benefitem jest łatwe comiesięczne wynagrodzenie, a ryzyk nie ma praktycznie żadnych.

Znowelizowane w 2017 roku przepisy wprowadziły istotne zmiany w zakresie odpowiedzialności członków rad nadzorczych, biegłych rewidentów i firm audytorskich w jednostkach zainteresowania publicznego. Pokłosiem tych zmian jest spadek liczby firm audytorskich w segmencie JZP i wzrost cen za badanie sprawozdań. Rosnąca odpowiedzialność rad nadzorczych powinna mieć przełożenie na wzrost wynagrodzeń dla ich członków. Bez tego firmom trudno będzie pozyskać osoby o wysokich kompetencjach.

Źródło: https://www.rp.pl/biznes/art36140271-biegly-i-firmy-teoria-a-praktyka

a także: https://www.parkiet.com/ranking-audytorow/art36138451-biegly-rewident-i-wladze-firm-teoria-a-praktyka